Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung (Klaus Lurse)

Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung wirksam gestalten 23.06.2009/jb Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung wirksam gestalten

Trends der Vergütung 23.062009/jb Seite 2 Trends der Vergütung Immer mehr Gestaltungsverantwortung im Unternehmen Raus aus dem Flächentarif Mehr Flexibilität in Vergütung und Arbeitszeit Risikovorsorge für Krisenzeiten Ausbau der leistungsorientierten Vergütung in Tarifverträgen Beispiele ERA; TV- öD; Bankentarif Weg von sehr determinierenden oder sehr „gutsherrlichen“ Systemen Hin zu „nachvollziehbaren“ Systemen mit groben Spielregeln Zunehmendes Denken in Gesamtvergütung ergänzt durch mitarbeiterfinanzierte Wahlleistungen

Ansatzpunkte zum Ausbau von Flexibilität in Personalstrukturen 23.062009/jb Seite 3 Ansatzpunkte zum Ausbau von Flexibilität in Personalstrukturen Wirkung Flexible Randbelegschaften (Leiharbeiter, befristete Verträge, Outsourcing) 10 – 30% Arbeitszeit Kurzfristige Zeitkonten: ca. 5% Langzeitkonten: ca. 10 – 20% Arbeitszeitkorridore: ca. 10 – 20% Variable, erfolgsabhängige Vergütung 10 – 20%

Führen zum Erfolg: Strategieumsetzung mit Zielen 23.062009/jb Seite 4 Führen zum Erfolg: Strategieumsetzung mit Zielen akzeptierte Ziele Visionen + Strategien „In Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst“ Durch Fordern fördern! Vertrauen und Zutrauen in fähige Mitarbeiter weckt Initiative! Erfolge feiern! Schwachstellen zeigen heißt, Handlungsbedarf bewusst machen Erfolg muss sich lohnen (Misserfolg muss weh tun) Ausführung mit Freiraum und Eigenverantwortung Erfolgsanalyse Erfolgsbeteiligung

Gestaltungsoptionen einer leistungs- oder erfolgsabhängigen Vergütung: Ein Überblick 23.062009/jb Seite 5 Gestaltungsoptionen einer leistungs- oder erfolgsabhängigen Vergütung: Ein Überblick Akkord Leistungsdifferenzierung in den regelmäßigen Monatseinkommen Leistungszulagen Bandbreiten-Modelle Übertarifliche Zulagen Prämien (Kennzahlen) Variable Vergütung Provision Zielerreichungsbonus Budget-Modell Gewinnbeteiligung

Gestaltungsoptionen einer leistungs- oder erfolgsabhängigen Vergütung 23.062009/jb Seite 6 Gestaltungsoptionen einer leistungs- oder erfolgsabhängigen Vergütung

Leistungsorientierung versus Erfolgsorientierung (1) 23.062009/jb Seite 7 Leistungsorientierung versus Erfolgsorientierung (1) Individuum (Team) beeinflussbare Ergebnisse Leistung Unternehmen/Bereich/ Individuum wirtschaftliche Resultate Erfolg Finanzierungs- spielraum Position der Gewerkschaften zunehmende Aufgeschlossenheit „Beteiligung am unternehmerischen Risiko“ unerwünscht

Leistungsorientierung versus Erfolgsorientierung (2) 23.062009/jb Seite 8 Leistungsorientierung versus Erfolgsorientierung (2) im Unternehmen beeinflussbar Rahmen- bedingungen Ergebnis Erfolgsorientierung interne Einflüsse externe Einflüsse Handeln/ Entscheidung von Führungskraft eigenes Handeln Kollegen im Team Markt Wettbewerb Währungseinflüsse Gesetzgebung ... ... Leistung

Bewertung der individuellen Performance 23.062009/jb Seite 9 Bewertung der individuellen Performance Ziele Jahres- anfang Bewertung der Performance Aufgabe/ Verantwortung erfolgskritische Kompetenzen Jahres- ende Klärung der Erwartungen Abweichungs-/ Ursachen- analyse - Mitarbeiter - Teams Bewertung Zielerreichung Erfüllung der Aufgabe/ Verantwortung Mitarbeiter Bewertung der erfolgskritischen Kompetenzen Mitarbeiter

Bewertung der individuellen Performance 23.062009/jb Seite 11 Bewertung der individuellen Performance Ziele Jahres- anfang Bewertung der Performance Aufgabe/ Verantwortung erfolgskritische Kompetenzen Jahres- ende Klärung der Erwartungen Abweichungs-/ Ursachen- analyse - Mitarbeiter - Teams Bewertung Zielerreichung Erfüllung der Aufgabe/ Verantwortung Mitarbeiter Bewertung der erfolgskritischen Kompetenzen Mitarbeiter

Modelle (1): Leistungszulage 23.062009/jb Seite 12 Modelle (1): Leistungszulage Abhängig vom Ergebnis der Beurteilung wird eine Zulage zum Grundgehalt gezahlt. Beispiel: Die Beurteilung für das Vorjahr bestimmt befristet für das Folgejahr eine fixe Zulage. 8% 6% 4% 2% 0% Leistungszulage 32 24… 16… 8… 0… Pkt. Beurteilung

Modelle (2): Bandbreiten 23.062009/jb Seite 14 Modelle (2): Bandbreiten Jede Rolle wird verbindlich entsprechend Markt- oder Stellenwert einer Vergütungsgruppe zugeordnet. Marktbewertung Vertrieb kaufm. Bereiche Technik Rolle 10 Rolle 12 Rolle 13 Rolle 1 Rolle 4 Rolle 3 Rolle 2 Rolle 5 Rolle 6 Rolle 7 Rolle 8 Rolle 9 Rolle 11 = Benchmark-Rolle = nicht im Markt bewertete Rolle 60 72 86 104 124 149 180 VIII VII VI V IV III II I Vergütungs- gruppe T€ 215

Modelle (3): Prämie 23.062009/jb Seite 15 Modelle (3): Prämie Prämienkurve Soll Kennzahl z.B. Produktivität Zielprämie 0 Prämie €/%

Modelle (5): Budgetmodell 23.062009/jb Seite 17 Modelle (5): Budgetmodell 250% variable Zieleinkommen der Mitarbeiter 0 % Ziel- einkommens- budget Ausschüttungs- budget € € € € € Erfolg auf der Bezugsebene bestimmt das Ausschüttungsvolumen Logik des zielorientierten Bonusmodells Erfolg auf Unternehmens- ebene € € € € € variable Isteinkommen der Mitarbeiter individ. Zielerreichung oder Performance- Bewertung Mitarbeiter 100 % Budgetermittlung Budgetverteilung individuelle Zielerreichung oder Ergebnis der Performance-Bewertung bestimmt die Verteilung

Modelle (5): Budgetmodell 23.062009/jb Seite 19 Modelle (5): Budgetmodell 250% variable Zieleinkommen der Mitarbeiter 0 % Ziel- einkommens- budget Ausschüttungs- budget € € € € € Erfolg auf der Bezugsebene bestimmt das Ausschüttungsvolumen Logik des zielorientierten Bonusmodells Erfolg auf Unternehmens- ebene € € € € € variable Isteinkommen der Mitarbeiter individ. Zielerreichung oder Performance- Bewertung Mitarbeiter 100 % Budgetermittlung Budgetverteilung individuelle Zielerreichung oder Ergebnis der Performance-Bewertung bestimmt die Verteilung

Verteilung des Ist-Budgets auf alle Mitarbeiter mit variablem Anteil 23.062009/jb Seite 20 Verteilung des Ist-Budgets auf alle Mitarbeiter mit variablem Anteil Beispiel: Ausschüttungsquote (abhängig v. U-Erfolg) = 130 % = 130 % von 13.000 € Zielbudget = 16.900 € Ist-Budget 16.900,- € : 38.000 Leistungspunkte = 0,4447 €/Pkt.

Einsatz der Modelle nach Mitarbeitergruppen 23.062009/jb Seite 21 Einsatz der Modelle nach Mitarbeitergruppen  ()   E Gewinnbeteiligung   L + E Budgetmodell     L (+E) Zielerreichungsbonus  L + E Provision ()   L Prämien  L ÜT-Zulagen    L Bandbreiten  L Leistungszulage  L Akkord Obere FK Vertrieb MA in tariffr. Unternehmen AT-MA Tarif-MA Leistung (L)/ Erfolg (E) Modell

Grundsätzliche Gestaltungsfragen variabler Vergütung 23.062009/jb Seite 22 Grundsätzliche Gestaltungsfragen variabler Vergütung Bewertungsebenen Unternehmen Bereich Mitarbeiter Modell Indikation und Gewichtung Unternehmen Bereich Mitarbeiter Zielerreichung/Bewertungsergebnis und Bonusentscheidung Rechnerisch Managemententscheidung Verknüpfung und Aufwandssteuerung Multiplikativ/additiv Budgetierung ja/nein Mindestauszahlungen Grundlogik Ein-kommens-struktur Höhe der variablen Anteile Aufbau/ Finanzierung Migration

Umgang mit Widerständen 23.062009/jb Seite 23 Umgang mit Widerständen Fähigkeitsbarrieren nicht können nicht wollen nicht dürfen Gute Information in vertrauten Formaten Schulung Training Aufbau von Know how Nutzen argumentieren Win/Win-Situation schaffen Partizipation bei der Ausarbeitung Positive Erfahrungen schaffen und sichtbar machen Kompetenz zugestehen Freiräume schaffen nicht kennen Bereitschaftsbarrieren

Kritische Erfolgsfaktoren erfolgreicher Vergütungsprojekte 23.062009/jb Seite 24 Einfache und verständliche Lösung Transparenz der Berechnung und Wirkungen Vertrauen mindert Komplexität Handhabungskompetenz der Führungskräfte Beteiligung von Kollegen Führungskräften BR schafft Referenzgeber Zügige und entschlossene Entwicklung und Einführung ) Gute, überzeugende Kommunikation der Lösung Saubere, fehlerfreie Administration Management back-up Passend zum Reifegrad der Organisation Berechnungsblatt Kritische Erfolgsfaktoren erfolgreicher Vergütungsprojekte